کیوان نوروزی
تحلیلگر انرژی و صنایع نفت، گاز و پتروشیمی

وقتی از سرمایه در صنعت نفت، گاز و پتروشیمی سخن گفته می‌شود، ذهن بسیاری به سمت پالایشگاه‌ها، مجتمع‌های پتروشیمی، خطوط انتقال، توربین‌ها، کمپرسورها و مخازن عظیم ذخیره‌سازی می‌رود. اما تجربه دهه‌های اخیر صنعت انرژی جهان نشان داده است که ارزشمندترین دارایی این صنعت، نه تجهیزات و نه زیرساخت‌ها، بلکه سرمایه انسانی متخصصی است که این تأسیسات را طراحی، راهبری، نگهداری و دوباره به مدار تولید بازمی‌گرداند.
در شرایطی مانند جنگ، محدودیت تأمین خوراک، تحریم، حوادث طبیعی یا توقف موقت واحدهای عملیاتی، کاهش تولید و افت درآمد شرکت‌ها تا حد زیادی اجتناب‌ناپذیر است. در چنین فضایی، مدیران ناچارند برای حفظ پایداری سازمان تصمیم‌های دشوار بگیرند. با این حال، مهم‌ترین پرسش این نیست که چگونه هزینه‌ها کاهش یابد؛ بلکه این است که کدام هزینه‌ها نباید قربانی بحران شوند.
امروزه در ادبیات مدیریت، سرمایه انسانی یک «دارایی راهبردی» محسوب می‌شود. در صنایع فرآیندی، تربیت یک اپراتور اتاق کنترل، کارشناس فرآیند، متخصص ابزار دقیق، تعمیرات، برق یا ایمنی، حاصل سال‌ها آموزش، تجربه عملیاتی و انتقال دانش است. از همین رو، از دست دادن این سرمایه، هزینه‌ای به‌مراتب بیشتر از صرفه‌جویی کوتاه‌مدت در کاهش پرداخت‌های پرسنلی بر سازمان تحمیل می‌کند.
مطالعات McKinsey & Company درباره صنعت نفت و گاز نشان می‌دهد شرکت‌هایی که در دوره‌های بحران توانسته‌اند اعتماد کارکنان را حفظ کنند، ارتباط شفاف‌تری با نیروی انسانی برقرار سازند و ارزش پیشنهادی مناسبی برای کارکنان ایجاد کنند، در جذب و نگهداشت نیروهای متخصص عملکرد موفق‌تری داشته‌اند و پس از عبور از بحران نیز سریع‌تر به شرایط پایدار بازگشته‌اند. این مطالعات تأکید می‌کند که سرمایه انسانی، یکی از مهم‌ترین مزیت‌های رقابتی شرکت‌های انرژی در دهه آینده خواهد بود.
تجربه بحران سقوط قیمت نفت در سال‌های ۲۰۱۴ و ۲۰۲۰ و همچنین همه‌گیری کووید-۱۹ نیز همین واقعیت را تأیید می‌کند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ انرژی، از جمله شل، بی‌پی و اکوئینور، برای حفظ نقدینگی، بودجه پروژه‌های توسعه‌ای را کاهش دادند، برخی سرمایه‌گذاری‌های جدید را به تعویق انداختند، برنامه‌های سرمایه‌ای خود را بازنگری کردند و هزینه‌های غیرضروری را کاهش دادند. هدف این تصمیم‌ها، حفظ توان مالی شرکت در کنار آمادگی برای بازگشت سریع به تولید بود. هرچند برخی شرکت‌ها در ادامه ناچار به اصلاح ساختار سازمانی نیز شدند، اما تجربه این بحران نشان داد که مدیریت موفق، پیش از هر چیز تلاش می‌کند سرمایه انسانی کلیدی خود را حفظ کند.
از سوی دیگر، گزارش‌های آژانس بین‌المللی انرژی (IEA) نیز تأکید می‌کند که تداوم فعالیت صنعت انرژی در بحران‌ها، علاوه بر زیرساخت، به حفظ نیروی انسانی متخصص و استمرار دانش عملیاتی وابسته است. در گزارش‌های مرتبط با تاب‌آوری انرژی، بر برنامه‌ریزی برای حفظ کارکنان، انتقال دانش و تداوم عملیات به‌عنوان ارکان اصلی مدیریت بحران تأکید شده است.
در صنعت نفت، گاز و پتروشیمی ایران نیز شرایط خاص ناشی از جنگ، محدودیت خوراک، تحریم‌ها یا توقف برخی واحدهای عملیاتی، واقعیتی انکارناپذیر است. طبیعی است که این شرایط بر درآمد شرکت‌ها و جریان نقدینگی اثر بگذارد. اما باید توجه داشت که کارکنان، عامل ایجاد این بحران‌ها نیستند. آنان نیز همانند مدیران، بخشی از پیامدهای این شرایط را تحمل می‌کنند و در بسیاری از موارد، حتی در سخت‌ترین روزها مسئولیت حفظ ایمنی، نگهداری تجهیزات و آماده‌سازی واحدها برای بازگشت به تولید را بر عهده دارند.
از همین رو، یکی از اصول پذیرفته‌شده مدیریت بحران، «تقسیم عادلانه بار بحران» است. به بیان دیگر، فشار ناشی از بحران نباید تنها بر یک بخش از سازمان متمرکز شود. همان‌گونه که شرکت برای حفظ دارایی‌های فیزیکی خود هزینه می‌کند، حفظ توان معیشتی و انگیزه کارکنان نیز باید بخشی از برنامه مدیریت بحران باشد.
این موضوع به معنای نادیده گرفتن محدودیت‌های مالی شرکت‌ها نیست. بدون تردید، کاهش درآمد نیازمند مدیریت هزینه است. اما تجربه جهانی نشان می‌دهد پیش از کاهش حمایت از سرمایه انسانی، ابزارهای متعددی برای کنترل هزینه‌ها وجود دارد؛ از جمله اولویت‌بندی پروژه‌های سرمایه‌ای، تعویق طرح‌های غیرفوری، مدیریت هزینه‌های اداری، بازنگری در قراردادهای خدماتی، بهبود بهره‌وری انرژی، استفاده از ظرفیت هلدینگ‌ها و تأمین مالی کوتاه‌مدت. چنین اقداماتی می‌تواند بخشی از فشار مالی را کاهش دهد، بدون آنکه سرمایه انسانی آسیب جدی ببیند.

از منظر اقتصادی نیز حفظ پرداخت‌های منظم و قابل پیش‌بینی به کارکنان، صرفاً یک اقدام رفاهی نیست. کاهش ناگهانی درآمد، افزایش نگرانی‌های معیشتی و افت اعتماد سازمانی، می‌تواند انگیزه کارکنان را کاهش دهد، احتمال خروج نیروهای متخصص را افزایش دهد و در نهایت هزینه‌های بیشتری برای جذب، آموزش و بازسازی سرمایه انسانی به شرکت تحمیل کند. در مقابل، سازمانی که در دوران بحران اعتماد کارکنان را حفظ می‌کند، پس از بازگشت شرایط عادی با سرعت بیشتری تولید را از سر خواهد گرفت.
در سال‌های اخیر، مفهوم تاب‌آوری سازمانی (Organizational Resilience) به یکی از مهم‌ترین شاخص‌های ارزیابی شرکت‌های بزرگ انرژی تبدیل شده است. استاندارد ISO 22316 نیز تاب‌آوری را توانایی سازمان در پیش‌بینی، آمادگی، پاسخگویی و سازگاری با تغییرات و بحران‌ها تعریف می‌کند. در این چارچوب، سرمایه انسانی نه یک هزینه قابل حذف، بلکه یکی از ارکان اصلی تاب‌آوری سازمان است.
برای صنعت نفت، گاز و پتروشیمی ایران که در محیطی پیچیده و پرریسک فعالیت می‌کند، این نگاه می‌تواند اهمیت بیشتری داشته باشد. اگر هدف، حفظ تولید، افزایش بهره‌وری و توسعه پایدار است، باید سرمایه انسانی نیز در کنار سرمایه فیزیکی مورد صیانت قرار گیرد. حمایت از کارکنان در دوران بحران، به معنای چشم‌پوشی از واقعیت‌های اقتصادی نیست؛ بلکه به معنای سرمایه‌گذاری بر مهم‌ترین عامل بازگشت سریع شرکت به شرایط عادی است.
در نهایت، بحران‌ها موقتی هستند؛ اما تصمیم‌هایی که در دوران بحران درباره کارکنان گرفته می‌شود، می‌تواند آثار بلندمدتی بر آینده سازمان بر جای بگذارد. تجهیزات را می‌توان تعمیر یا جایگزین کرد، اما اعتماد، تجربه و دانش نیروی انسانی، سرمایه‌ای است که بازسازی آن به مراتب دشوارتر و پرهزینه‌تر خواهد بود. از این منظر، حفظ سرمایه انسانی نه یک مطالبه صنفی، بلکه بخشی از مدیریت حرفه‌ای ریسک و تضمین‌کننده پایداری صنعت نفت، گاز و پتروشیمی است.